Manajemen Kinerja
Manajeman kinerja merupakan sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan penyelia langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukannya. Ini merupakan sebuah system. Artinya, ia memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikut sertakan , kalau system manajemn kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, manager dan karyawan.
A. Aspek-aspek dalam manajemen kinerja.
Manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang:
1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan.
2. Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi.
3. Apa arti konkretnya “ melakukan pekerjaan dengan baik”.
4. Bagaimana karyawan dan penyelianya bekerjasama untuk mempertahankan, memperbaiki maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang .
5. Bagaimana presatsi kinerja akan diukur.
6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.
B. Komponen yang harus diukur dalam manajemen kinerja
B1. . Komponen pengukuran manajemen kinerja berdasar kriteria BALDRIGE
Organisasi dievaluasi di 7 dimensi yang dikenal sebagai Kriteria Baldrige:
1. Kategori Kepemimpinan
Meneliti / menilai bagaimana organisasi senior pemimpin nilai-nilai, arah dan harapan kinerja, serta fokus pada pelanggan dan stakeholder lainnya, pemberdayaan, inovasi, dan belajar. Selain itu juga meneliti tentang organisasi pemerintahan dan bagaimana organisasi publik dan tanggung jawab masyarakat.

2. Perencanaan Strategis
Kategori Perencanaan Strategis menilai bagaimana organisasi mengembangkan tujuan strategis dan rencana aksi.. selain itu juga menilai bagaimana memilih sasaran strategis dan rencana aksi yang digunakan dan bagaimana kemajuan diukur.
3. Nasabah dan Fokus Pasar
Kategori Nasabah dan Pasar meneliti bagaimana organisasi menentukan persyaratan, harapan dan preferensi dari pelanggan dan pasar. Selain itu diteliti juga bagaimana organisasi membangun hubungan dengan pelanggan dan menentukan faktor-faktor kunci yang mengarah ke akuisisi pelanggan, kepuasan dan retensi dan untuk ekspansi bisnis.
4. Pengukuran, Analisa, dan Pengetahuan Manajemen
Pengukuran, Analisa dan Pengetahuan Manajemen Kategori meneliti bagaimana organisasi memilih, mengumpulkan, menganalisa, mengelola, dan memperbaiki data, informasi dan aset pengetahuan.
5. Fokus Sumber Daya Manusia
Kategori Fokus Sumber Daya Manusia meneliti bagaimana sistem kerja organisasi dan karyawan belajar dan motivasi memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dan memanfaatkan potensi penuh mereka sejalan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan dan rencana aksi. Selain itu yang juga diteliti adalah upaya organisasi untuk membangun dan memelihara lingkungan kerja dan dukungan karyawan iklim yang kondusif untuk melakukan keunggulan dan untuk pertumbuhan pribadi dan organisasi.
6. Proses Manajemen
Kategori Proses Manajemen Proses meneliti aspek-aspek kunci dari proses itu manajemen organisasi Anda, termasuk kunci produk, layanan, dan proses bisnis untuk menciptakan pelanggan dan nilai organisasi dan proses dukungan kunci. Kategori ini mencakup semua proses kunci dan semua unit kerja.
7. Hasil Bisnis
Kategori ini mengkaji kinerja organisasi dan perbaikan dalam bidang bisnis utama - kepuasan pelanggan, kinerja produk dan layanan, keuangan dan kinerja pasar, hasil sumber daya manusia, kinerja operasional dan tata pemerintahan dan tanggung jawab sosial. Juga diteliti adalah tingkat kinerja relatif terhadap para pesaing.
Kegunaan utama dari Kriteria Baldrige adalah self-assessment (penilaian diri) dan self-improvement (perbaikan diri) bagi pendidikan dan organisasi. Selain itu, Kriteria juga memiliki tiga peranan dalam mendorong persaingan :
• Untuk membantu meningkatkan praktek, kemampuan, dan hasil performa organisasi.
• Untuk memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi mengenai praktek terbaik diantara semua jenis organisasi.
• Untuk bertindak sebagai alat kerja untuk memahami dan mengatur performa dan untuk membimbing perencanaan dan kesempatan untuk belajar.
Kriteria Baldrige menyediakan pendekatan integral bagi organisasi untuk manajemen performa organisasi yang menghasilkan
• Memberikan nilai yang selalu meningkat bagi pelanggan dan pemegang saham
• Peningkatan keefektifan dan kemampuan organisasi secara menyeluruh
• Pembelajaran organisasi dan personal
Terdapat tiga versi Kriteria berdasarkan sector spesifik, yang direvisi tiap dua tahun
• Criteria for Performance Excellence
• Education Criteria for Performance Excellence
• Healthcare Criteria for Performance Excellence
B.2. Komponen system Manajemen Kinerja (Bacal,2001)
Komponen system Manajemen Kinerja (Bacal,2001) adalah :
1. Perencanaan Kinerja
Perencanaan kinerja adalah titik awal manajemen kinerja dan manajer bekerjasama untuk mengidentifikasikan, memahami, dan menyepakati apa yang seharusnya dikerjajakan oleh karyawan, seberapa baik hal itu perlu dilaksanakan, mengapa, bilamana, dan seterusnya.
2. Komunikasi Kinerja yang berlangsung terus menerus.
Komunikasi Kinerja yang berlangsung terus menerus adalah sebuah proses dua arah yang bekerja sepanjang tahun untuk mematikan bahwa pelaksanaan tugas berjalan sebagaimana mestinya , bahwa masalah dapat dikenali sebelum berkembang, dan bahwa baik manajer maupun karyawan selalu memperoleh informasi segar.
3. Pengumpulan data, pengamatan dan dokumentasi.
Pengumpulan data adalah mengumpulkan informasi tentang kinerja organisasi atau perseorangan dengan tujuan meningkatkan kinerja. Pengamatan merupakan cara bagi manajer untuk mengumpulkan data. Dokumentasi adalah mencatat informasi yang dikumpulkan.
4. Pertemuan Evaluasi Kinerja.
Pertemuan Evaluasi Kinerja adalah suatu proses dimana manajer dan karyawan bekerjasama dalam menilai sampai sejauh mana karyawan telah mencapai sasaran yang telah disepakati dan bekerjasama untuk mengatasi berbagai kesulitan.
5. Diagnosis kerja dan bimbingan
Diagnosis kerja adlah proses pemecahan masalah dan komunikasi yang digunakan untuk mengidentifikasi penyebab dasar yang sebenarnya dari permasalahan atau kegagalan kinerja.
Bimbingan adalah suatu proses dimana seorang yang lebih berpengetahuan mengenai suatu hal, bekerja dengan seorang karyawan untuk membantunya mengembangkan pengetahuan dan keahlian dalam rangka meningkatkan kinerja.
6. Kembali keawal – Membuat rencana lagi
Bermodalkan hasil diskusi – diskusi tentang pelaksanaan pekerjaan tahun silam , apa yang berjalan baik dan apa yang tidak, dan mengapa, sekarang kita memasukkan pengetahuan tersebut ke dalam proses perencanaan untuk tahun mendatang.
B3. . Komponen pengukuran manajemen kinerja berdasar kriteria BALANCED SCORE CARD
KERANGKA KERJA BALANCED SCORECARD
Seperti apa yang diutarakan di atas bahwa ada 4 perspektif untuk membentuk kerangka kerja balanced scorecard. (Robert & Norton, 1996).
a. Perspektif Finansial
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas.

b. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk :
a. memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahan pelanggan dalam segmen pasar sasaran,dan
b. memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi para pemegang saham.
Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
C. Cara Mengukur Manajemen Kinerja
1. Sistem Penilaian (Rating System)
Sistem Penilaian (rating system) paling tepat dideskripsikan sebagai “buku rapor tempat kerja” hampir serupa dengan yang di pergunakan oleh guru-guru disekolah dasar terhadap murid-muridnya. Sistem ini terdiri dari dua bagian: suatu daftar karakteristik, bidang ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
“Bagian skala”-nya mirip dengan system penilaian di sekolah atau perkuliahan (yaitu A, B, C, D, E, F) hanya saja dapat menggunakan angka atau kata-kata, bukan huruf. Kalau huruf atau angka dipergunakan, huruf dan angka itu biasanya dihubungkan dengan suatu poin dalam sebuah skala (contohnya : tidak pernah, jarang, seringkali, selalu).

Kriteria Kinerja Skala
1. Menyelesaikan pekerjaan pada waktunya Tidak pernah Kadang-kadang Biasanya Selalu
1 2 3 4
2. Menunjukkan keahlian dan kemampuan
yang diperlukan dalam pekerjaannya Tidak konsisten Konsisten Selalu
1 2 3
3. Menunjukkan kreatifitas dan inisiatif Tidak Pernah Kadang-kadang Biasanya Selalu
1 2 3 4
4. memenuhi atau melampaui target
penjualan pada tiap kuartalnya Dpt di tingkatkan Memuaskan Luar biasa
1 2 3

Kebanyakan perusahaan yang menggunakan system penilaian ini melakukannya untuk menciptakan keseragaman dan konsistensi dalam proses evaluasi kinerja. Biasanya, bagian sumber daya manusia atau personalia memberikan formulir standar kepada para manager-suatu pendekatan” satu ukuran pas untuk semua,” sehingga semua orang di dalam perusahaan itu akan dinilai kinerjanya dengan cara yang sama.

Siapa yang melakukan penilaian(rating)bervariasi. Ada manajer yang menilai sendiri pegawainya. Ada juga manajer yang menyuruh karyawannya menilai diri mereka sendiri dan menggunakan penilaian itu

2. Sistem Peringkat (Rangking System)
Sistem peringkat meliputi memperbandingkan orang satu sama lain dan menentukan apakah seseorang lebih baik, setara ataupun lebih buruk dibandingkan rekan sekerjanya. Hal ini dilakukan berdasarkan suatu criteria yang sudah ditentukan sebelumnya (missal : total penjualan ataupun kemampuan manajemen).
Sistem peringkat ini memiliki potensi menyebabkan efek samping yang tidak diinginkan. Karena system peringkat ini membandingkan rekan-rekan sekerja, system tersebut memaksa orang untuk bersaing satu sama laindalam arti kata yang sebenarnya.
Kriteria Komentar
Membantu organisasi dalam mengkoordinasikan pekerjaan unit-unit kerja dan membantu menyesuaikan pekerjaan perorangan dengan tujuan yang lebih besar Tidak dengan sendirinya. Tidak berfokus pada tugas-tugas kerja
Membantu mengidentifikasikan kendala-kendala keberhasilan yang akan mengganggu produktifitas organisasi Seringkali tidak tidak dipergunakan untuk mengidentifikasi dan menyingkirkan penghalan, tetapi berguna sebagai titik awal pemecah masalah
Memberikan cara mendokumentasikan dan mengkomunikasikan hal-hal yang menyangkut kinerja sesuai dengan persyaratan hokum Mungkin tidak. Dapat memberikan perasaan aman yang palsu. Kriteria sering terlalu samara untuk bertahan sebagai argumentasi hokum.

3. Evaluasi Berdasarkan Tujuan dan Standar
Selama proses perencanaan kinerja manajer duduk bersama masing – masing karyawan untuk bersepakat mengenai tujuan, sasaran, target, dan standar – standar. Pada pertemuan evaluasi, biasanya diakhir masa tahunan, manajer dan karyawan meneliti tiap target ataupun standar untuk menentukan apakah sikaryawan telah berhasil mencapai semuanya.
Metode evaluasi berdasarkan tujuan menuntut lebih banyak hal kepada manajer dan karyawan dibandingkan system penilaiaan maupun system peringkat. Baik manajer maupun karyawan membutuhkan beberapa keahlian dan perlu meluangkan waktu mereka.
Keuntungannya
Mari kita lihat beberapa keuntungan dari penggunaan system evaluasi berdasarkan tujuan ini.
 Sistem ini mempermudah hubungan antara tujuan perorangan dan tujuan unit kerja.
 Sistem ini mengurangi kemungkinan terjadinya ketidaksepakatan selama pertemuan evaluasi- kalau standard dan sasaran di tulis dengan baik selama proses perencanaan kinerja.
 Sistem ini lebih mungkin lenempatkan menejerdan karyawan dipihak yang sama, tidak seperti system penilaian (rating)maupun peringkat (ranking)
 Barangkali system ini merupakan pendekatan terhadap evaluasi kinerja yang opaling mudah dibela secara hukum.
D. Variasi dalam Penilaian Manajemen Kinerja
1. Teknik Umpan balik 360- derajat
Metode ini mengumpulkan onformasi, memberikan umpan balik, dan mnegevaluasi kinerja yang mengandalkan berbagai sumber informasi, biasanya manajer, pelnggan, rekan sekerja, dan bila perlu pemasok.
Biasanya informasi evaluasi 360- derajat dikumpulkan sekali setahun. Hampir semua teknik formal; evaluasi 360-derajat menggunakan semacam formulir penilaian. Biasanya formulir-formulir disusun untuk digunakan oleh manager, rekan sekerja, pelanggan dan pemasok.
Proses ini melibatkan lebih banyak sumber informasi ketimbang system manajemen kinerja tradisional manajer-karyawan. Ini berarti potensi yang lebih besar untuk mengidentifikasi permasalahan (ataupun kelebihan seorang karyawan) daripada bila hanya manajer dan karyawan saja yang terlibat.
2. Evaluasi dua arah
Evaluasi dua arah adalah istilah keren untuk menyatakan bahwa evaluasi dan umpan balik dapat berlangsung dalam dua arah, tidak hanya dari manajr ke karyawan ( cara tradisional), tetapi juga dari karyawan ke manajer. Jadi, manager mengevaluasi kinerja karyawan dan karyawan mengevaluasi kinerja manajer.
Kekuatan utama evaluasi dua arah bahwa evaluasi ini menempatkan manajer dan karyawan di pihak yang sama. Evaluasi dua arah paling baik digunakan untuk meningkatkan semgat kerjasama dan sebagai komunikasi informal. Evaluasi tersebut tidak perlu di formalisasikan atau dituliskan, meskipun boleh saja kita melakukannya kalau kita menginginkannya.

3. Sistem Peningkatan Keefektifan
Sistem peningkatan keefektifan adalah istilah yang digunakan oleh Bacal dan Associates untuk menyebut pengelolaan kinerja yang :
• Disesuaikan bagi tiap pribadi untuk memenuhi kebutuhan masing – masing karyawan disetiap unit kerja.
• Memandang setiap karyawan sebagai pelanggan atau pemakai manajemen kinerja
• Bertujuan meningkatkan kinerja dengan memberikan apa yang doperlukan setiap karyawan untuk meningkatkan diri (terutama umpan balik sebagaimana yang diinginkan dan diperlukan karyawan yang bersangkutan)
Sistem peningkatan keefektifan adalah pendekatan manajemen kinerja yang melibatkan manajer dan setiap karyawan untuk belkerjasama menentukan detail pengelolaan kinerja, formulir – formulirnya, metode – metodenya, kekerapan pertemuan dan sebagainya, sistem ini menempatkan karyawan sebagai pelanggan dari proses tersebut.
Sistem peningkatan keefektifan mulai dengan setiap karyawan untuk menentukan secara mendetail bagaimana kinerja karyawan tersebut harus dikelola . Pihak manajemen tidak mendiktekan syarat-syarat nya atau sistemnya. Melainkan , manager dan seorang karyawan bekerjasama mengembangkan sebuah system untuk karyawan itu.
4. Sistem “ Memakai Otak Anda Tanpa Sistem”
Inti dari system “memakai otak tanpa system “ adalah bahwa para karyawan harus memahami pekerjaan mereka dan kontribusi mereka bagi keberhasilan menyeluruh kelompok kerja dan perusahaan mereka. Ini seperti anak panah. Kalau kita membidik dengan tepat dan melepaskannya dengan hati-hati, maka anak panah itu akan mengenai sasaran tanpa harus kita bimbing lagi.
Tetapi, baik kita menggunakan pendekatan “pakai otakmu”, system rating, atau bahkan system ranking yang mengerikan itu, setiap system manajemen kinerja menuntut bahwa setiap karywan memahami apa yang dikerjakannya dakam konteks besar perusahaan.

D. Persyaratan Performance Management yang Baik
Empat peran kunci profesional HR dapat dinyatakan pada dua sumbu (axes) yang menyatakan fokus dan aktifitas. Fokus berkisar dari jangka pendek/ operational (keseharian) sampai jangka panjang/ strategis. Aktifitas berkisar dari manajemen proses hingga manajemen pegawai. Kedua sumbu ini menentukan empat peran utama HR : 1) manajemen sumber daya manusia yang strategis; 2) manajemen infrastruktur perusahaan; 3) manajemen kontribusi pegawai; dan 4) manajemen transformasi dan perubahan.
Studi Kasus : Aplikasi Model Multi-Peran di Clorox
Profesional HR di Clorox berhasil sebagai strategic partner (managemen sumber daya manusia) ketika mereka memenuhi kriteria berikut
• Bertindak sebagai bagian integral dari tim bisnis.
• Berbicara atas nama Clorox ketika mengambil bagian dari suatu tim yang mengatur ulang program HR yang sudah ada atau mengembangkan program HR baru.
• Melibatkan tim bisnis dalam audit organisasi yang sistematis yang menghasilkan ketentuan aturan (policy) yang jelas.
• Menyediakan sumberdaya HR kepada bisnis.
• Memiliki pengetahuan terkini tentang bisnis Clorox dan implikasi/artinya bagi HR yang berkaitan dengan kondisi bisnis yang ada.
Profesional HR di Clorox berhasil sebagai administrative expertsi (manajemen infrastruktur perusahaan) dengan memenuhi kriteria berikut.
• Mengembangkan dan mangatur aturan, rancangan dan kebijakan untuk mengatur/ manajemen sumber daya manusia secara efektif.
• Bertindak sebagai konsultan dalam suatu bidang keahlian, mendukung professional HR lain selain klien HR.
• Bertanggung jawab atas kelangsungan pengembangan dalam program dan operasi dalam suatu bidang keahlian.
• Mengikuti perkembangan terbaru dalam isu dan permasalahan dalam suatu disiplin, sehingga mempertahankan status sebagai ahli yang dikenali dalam bidang itu.
Profesional HR di Clorox sebagai employee champions (manajemen kontribusi pegawai) akan berhasil dengan memenuhi riteria berikut.
• Mewakili pegawai mungungkapkan kebutuhannya dan kekhawatiran manajemen mengenai hubungan dengan pegawai.
• Memahami pegawai dan mengantisipasi kekhawatiran, kebutuhan dan permasalahan mereka.
• Dekat/ramah dengan pegwai dan rit membantu pegawai jika dibutuhkan.
• Menjadi dan memjaga diri sebagai ahli dalam alat yang teknik untuk membantu pegawai dengan permasalahan kerja.
• Menyediakan sumber daya yang dibutuhkan pegawai supaya mereka dapat bekerja demi mencapai tujuan perusahaan.
Dan, yang terakhir, profeional HR di Clorox yang bertindak sebagai change agents (manajemen transformasi dan perubahan) akan berhasil dengan memenuhi kriteria berikut.
• Mempengaruhi dan mendorong strategi perubahan organisasi untuk mendukung strategi bisnis.
• Mengatur checklist untuk membantu memastikan usaha perubahan sukses.
• Terus memantau keadaan perusahaan yang berkaitan dengan masalah internal maupun eksternal.
• Mengikuti perkembangan terbaru mengenai alat, teknik dan praktek perubahan supaya dapat secara efektif dan efisien mengatur perubahan dan menanggapi kebutuhan organisasi.
• Mendidik organisasi mengenai trend (perkembangan/ kecenderungan) HR yang mempengaruhi bisinis.


DAFTAR PUSTAKA
Bacal, R. 2001. Performance Management. Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press.

Malcolm Baldridge, 2009-2010. Criteria for Performance Excellence. United States

Ulrich, D. 2009. The HR Score Card. Mengaitkan Manusia, Strategi dan Kinerja. Penerbit Erlangga.

Ulrich, D. 1997. Human Rosources Champion. Harvard Business Press